事工领导力系列：神呼召我们每个人来做属灵领导。不管是在教会，家庭，或校园，我们每个人都有责任带领和组织他人。爱加倍事工领导力系列帮助你更有效来带领和服侍你的事工和工作团队。

领导力是每一个成功组织背后的关键力量。领导力是给予组织一个异象，并把这个异象变为现实的能力。

什么是领导力？

一个研究领导能力的专家估计关于“领导力”这个词语的定义有350条之多。这里列出一些：

· 领导力是那些能够让一个人动员大家完成特定任务的特质组合。

· 领导力是一个过程，在其中，一个人一直对整个团队的性质和方向有着比别人更多的影响。

· 领导力就是让一般情况下不会发生的事情发生。

· 领导力就是决定做什么且让他人也想这样做的能力。

· 领导力是通过与他人共同工作并藉着他人达成组织目标。

· 领导力是使人们对准我的目标而行动。

· 领导力是有智慧地使用权力，藉着他人来达到预期的结果。

· 领导力是让他人做你想让他们在特定的情况下所做事情的能力。

· 领导力是与他人一起努力并藉着他人的努力来达至某一目标。

领导力特质的理论：

本世纪初，社会学家认为领导力是一种遗传的特质，是某些人生来就有的。你要么有，要么没有。领导是天生的，不是培养出来的。

但问题是，当他们开始研究领导时，他们发现很难找到领导所拥有特质的一个固定的模式。定义“领导力”就像试着定义“运动员”一样。

一名运动员可能是一个职业篮球选手、业余保龄球选手、高中游泳选手或者是有残疾的滑雪选手。他们的技术、能力、性格特点都会根据竞赛的水平不同而会有很大的不同。唯一一个相同点就是他们都做运动。而领导者所做的一件明显的共同之事就是在领导！

近年来，研究员Robert House和Mary Baetz（1979）提出了在领导者当中常常显出的五种特质。它们是：

· 智力。大多数情况下，群组里智商最高的人会成为领导者。

· 控制欲。那些渴望成为领导的人通常会成为领导。

· 自信。他们知道自己的目标，也有信心能达到那个目标。

· 精力。领导有能力坚持看到任务最终被完成。他们有耐力。

· 与任务相关的知识。在他们领导的范围内，他们拥有成功完成任务所需要的技能和知识。

他们也发现了三个领导者常见的特点：

· 社交技巧—沟通技巧、合作精神、与人相处能力和个人正直的品格。

· 影响他人的能力。

· 实现组织目标的能力。包括主动性、追求卓越的愿望、愿意为结果承担责任等特点。

John Kotter，在他的书《改变的力量》（自由出版社，1990）中写道：“……智力、动力、心理健康以及正直的品格这四个特性……似乎决定了重要的任务中的领导者需要的最基本的品质……如果其中任何一个达不到最低要求，有效的领导力就会受到损害。”

权力和领导能力

Warren Bunnies（1985）认为权力是领导力的中心。他写道：“权力是启动并持续一项行动、让意愿成为现实的基本力量。没有权力，领导者无法领导他人。”

社会学家John French和 Bertram Raven发现了领导者可能不同程度拥有的权力的五种基础。当这些权力基础越多地集中在领导者身上，他就有更大的能力来影响某项决定或带领一群人。

· 固有的权力——来自于被承认的领导职位的权力。

· 专家权力——因着他的专业知识而拥有的权力。如果这位领导者对这项工作的知识很丰富，团队成员就很容易跟随他。一个拥有被团队成员所重视的、或者能增加团队达至成功的机会的技巧和能力的领导者在领导方面占据优势。

· 性格权力——来自于认同一位有吸引力、有魅力的领导者并与他接触的愿望。

· 信息权力——因在组织内部或外部的人际网络而得到的权力。

· 激励及说服权力——说服他人做你想让他们做的事情的能力。

不能成为领导者的特质

正如大部分的领导者拥有某些相同的特质，研究员John Geiger也指出了不能成为领导者的五个负面特质。它们是：

· 消息不灵通（“啊？我不知道……”）

· 不参与（“我想我还是不参加了。”）

· 极端刻板（“我就是喜欢我的短裤小两号。”）

· 独裁主义的行为（“要么听我的，要么离开。”）

· 冒犯别人的言语（“你为什么*#@+#！）

领导者的行为原理

有些研究者用另外一种方法来研究领导力。他们提出领导力不应用他们的特质来定义，而应该用领导者的行为来定义。

毕竟，如果一个人在进行领导的行动，难道他不是一个领导吗？“领导者是做什么的？”一项研究表明领导者以四种方式影响他们的跟随者。领导者会：

· 传递希望

· 提供资源

· 达到目标

· 教授技巧

150位首席执行官接受了采访，并回答同一个问题：“是什么使你成为一个有效的领导者？”他们的回答被称为“领导者的十诫”：

1、你必须能够决定优先次序。

2、你必须不断地确定、再确定最紧急的、必须优先处理的事情。

3、你必须愿意个人参与解决困难的问题。

4、你需要委身。

5、你必须定出要求很高的标准——不断地提高自己的技能。

6、你需要很强的紧迫感——不要拖延。

7、你必须注意细节。

8、你必须有创新精神。

9、你必须愿意努力工作。

10、你必须喜欢你所做的事情。

领导者的角色

Henry Mintzberg（1975）发现了领导者扮演着多种角色。每个角色都会对达成目标产生影响。下面这些角色的种类是很多领导者，或在小一些的组织里，几个或一个人领导者所戴的“帽子”：

· 公众代表：在公众面前代表整个组织的人。

· 动员者和训练者：通过提供训练和动员来带领组织的发展。

· 监控者：通过检查报告、出席会议等获得群组及其绩效的信息。

· 传递者：通过个人交流、会议、报告把信息传递给下属。

· 发言人：将群组的有关信息提供给工作组之外的人。

· 企业家：发现机会，以创新和异象来解决问题。

· 资源分派者：作出预算，分配资金给不同的项目，分配人员到不同的部门。

· 处理干扰者：有能力解决出现的问题——包括与组员之间的冲突。

· 谈判者：调解组员之间冲突。

为什么人们会跟随

当跟随者看到自己会从中得到益处时，他就会愿意跟随。有没有一些领导者可以培养的素质，同时也能够帮助人们更愿意跟随他呢？Kouzes和Posner在《领导的挑战》（Jossey Bass，1987）中调查了2600位高层，以发现理想中的领导者要有什么样的素质。结果是：我们想要跟随的领导者是：

· 诚实的

· 有能力的

· 鼓舞人心的

· 前瞻性的——（提出目标和共有的异象）

也许我们可以用亚里士多德提出的精神因素、感情因素、理性因素来总结我们愿意跟随某位领导者的原因。

1. 精神因素：领导者的品格或他得到的尊重。人们会根据经验和他的正直而相信他。精神支持是因为领导的品格而决定的。

2. 感情因素：领导者对他的跟随者的同情心和委身度。人们感觉到这位领导者是真的关心他们并为他们的切身利益着想。我们愿意跟随一位领导者，因为他让我们感觉被关心。

3. 理性因素：领导者的知识程度。他能够教导他的跟随者（如要掌握的技巧、要了解的知识等），使他们从中受益。

有效的领导力的表现

Warren Bennis提出最好的领导者会授权给他的下属。领导力的有效性可以从其跟随者的生命中看到。如果领导者有效地授权了他的下属，就会有以下的情况发生：

· 人们感到自己很重要。每个人都觉得自己对组织的成功做出了贡献。

· 学习和能力很重要。领导者重视学习和掌握新知识，同工也一样。

· 人们感觉是团队的一部分。有领导者的地方，就有团队、家庭、组合。

· 工作是让人激动的。有领导者的地方，工作是令人激动的、富有挑战性的、吸引人的和让人快乐的。

如何领导？

领导力是领导者和被带领者之间的一种社会交流。不论在什么情况下，领导方式都可归纳为以下三种：

1）专制型的领导：最基本的独裁类型

2）民主型的领导：那些会征求被领导者意见的领导者

3）放任型的领导：让跟随者照自己的想法去做，不给予太多意见或控制的领导

Blake-Mouton领导方式图表

领导力总是涉及到一项有待完成的任务和要执行这项任务的人。研究员Robert Blake和Jane Mouton（1962）提出：通过回答两个问题，你就可以确定你的领导方式是什么——“这项任务有多重要？”和“你的跟随者的感受有多重要？”为了成为一名有效的领导者，你应该牢记这两个问题。

Blake和Mouton提出：最有效的领导者对任务和跟随者的关注程度都很高（9，9）。而如果对任务非常重视，而并不关心完成任务的人的话，你就成了一名“监工”（9，1）。

反之，如果你非常关心你的跟随者，而对达到目标不重视的话，你会成为一个无法完成任务的管理者，就象一名乡村俱乐部的经理（1，9）。

不同情况下的领导方式

Paul Hersey 和 Kenneth Blanchard (《一分钟成为经理》的作者)认识到每个人都有不同偏好的领导方式，但他们也认为成为有效领导者的关键在于灵活性，而非一贯性。

有效的领导者可以根据跟随者的能力、成熟度和他们对完成一项特定工作的意愿度来决定自己的领导方式应该是专制的、民主的还是放任的。他们提出：有效的领导者需要拥有能激励人心的四种领导方式的全部技能：讲述、推销、参与和委任。 

领导方式的权变模式

Victor Vroom 发展了一种“没有一种领导方式可以适用于所有的情况下”的观点。他设计了下面的领导方式模式。

在最左边，由领导者解决所有的问题，作出所有的决定。在最右边，领导着只是一名引导者。由团队一起做决定。灵活性，而非一贯性，才是有效的领导力的一项指标。